許多組織都在尋求創新，但很少有人知道如何創新。本文作者在研究中發現，4種類型的創新人才關系到組織的整體創新能力，包括：發現者、定義者、優化者以及實踐者。雖然每一種創新風格都很關鍵，但最重要的是，領導者要承認、保護、鼓勵并獎勵作為發現者的員工。

如何在你的公司中發現和授權創新者？

我們花費了40多年的時間來研究這個問題。我們對創新風格展開研究，確定并考察了人們在追求創新時的不同偏好和角色。通過理解這一概念，組織可以更好地確定哪些地方需要什么樣的人，哪些人一起工作可以產生新的突破性想法。

我們的最新研究基于2006年10月至2021年1月間收集的數據展開，盡可能多地調查了不同組織中的各類人員。總數超過10萬人——更準確來講，是112,497人，男女比例相當——并且我們每天都在繼續收集數據。受訪者來自84個國家，供職于各種各樣的公司和行業，包括微軟、安賽樂米塔爾、波士頓交響樂團、美國宇航局和哈佛大學（以及《哈佛商業評論》）。

每位受訪者都會告訴我們，他們喜歡做什么，他們在解決問題時擅長怎么做（以及他們不喜歡什么或做不好什么）。這些答案揭示出個人對四種獨特創新風格的偏好，每一種都映射著創新過程中的一個獨特階段。每種風格在你的組織中都扮演著一種角色，包括發現新問題（發現者）、全面定義問題（定義者）、評估想法和選擇解決方案（優化者）以及實踐選定解決方案（實踐者）。

這四種風格都是創新所必需的。了解哪些員工屬于哪種類型，可以使組織更有效地管理他們的創新努力。然而，根據我們的經驗，大多數組織都缺乏某些創新風格——特別是發現者——我們將提供一些具體做法，來幫助組織克服這一不足。

四大創新風格

發現者

發現者根據自己的直接經驗發現新問題并進行構思。對他們來說，與現實世界的接觸和參與提醒他們注意尚未解決的差距和矛盾——這些問題可能成為機會和可能性，值得花功夫解決。然而，發現者只能在較高層面上發現這些問題；他們不一定能夠清晰地理解問題的具體細節，或找到潛在的解決方案。

在所有組織層級中，發現者十分罕見?？傮w而言，我們的樣本中只有17%屬于發現者：19%為執行經理、18%為中層經理、15%為主管，16%為非管理者。這就意味著，除非領導者有意將發現者安排在團隊中，否則團隊中很可能沒有這一風格的代表。發現者能夠感知周圍的世界，創造并增加機會。因此，缺乏發現者的組織更有可能錯過有價值的變革機遇。考慮到認知多樣性在群體中的重要作用，這種缺失很可能會潛在地損害組織的創新績效。

定義者

定義者喜歡通過抽象分析而非直接經驗來理解問題。與發現者相似，他們喜歡構思；但不同的是，他們更喜歡清晰地對問題進行建?！獙⒉煌牟糠?、關系和見解整合在一起——作為一個或多個解決方案的基礎。

定義者是較為罕見的創新風格，僅占樣本的19%。他們相對平均地分布在大多數職業層級中，分別占非管理者、主管和中層經理的17%、18%和17%，而屬于這一風格的高管（25%）更多。這可能反映出對該角色的具體認知需求：執行經理必須為更遠期的目標制定戰略計劃，而不是執行更多的戰術任務。

定義型人才最常見于高度重視理解問題定義的工作，比如組織發展（61%）、戰略規劃（57%）和市場研究（52%）。相反，在運營（7%）、技術支持（11%）和項目管理（13%）崗位中最為罕見。

優化者

優化者評估想法并提出解決方案。他們更喜歡系統地檢查所有可能的方案，以便在已知選項中采取最佳解決方案。

優化者在職業層級較低的人群中最為常見（27%的非管理者），并隨職業層級的上升而減少（23%的主管，22%的中層經理和20%的高管）。由于大多數解決方案都是在較低層次上實現的，所以在這些層次上的崗位更有可能進行優化，這是說得通的。

優化型人才還常見于尋求實際、精確而詳細的計劃、過程和解決方案的崗位。工程（43%）、制造（38%）和金融（36%）行業的優化者比例最高。產品開發人員（9%）、學者（10%）和學校教師（11%）中所占比例最低。

實踐者

實踐者將解決方案投入實際工作中。他們熱衷于采取行動，在腦內演練之前便付諸實踐，積極嘗試新的解決方案，并根據實驗結果做出調整。

實踐者是最常見的創新風格，占所調查受訪者的41%。36%的執行經理是實踐者，非管理者（41%）、主管（44%）和中層經理（43%）中也十分常見。

在需要取得短期成果的崗位上工作的個人，例如信息技術運營（64%）、客戶關系（51%）和管理（50%）更傾向于實踐型風格。藝術家（6%）、戰略規劃者（7%）和設計師（10%）中的實踐型人才最少。

組織的挑戰

我們的兩大發現應引起管理者的重視。第一，創新風格的分布并不均勻。令人驚訝的是，在我們的研究中，只有17%的人是發現者，而41%是實踐者。第二，人們往往根據自己的創新風格來劃分不同的職業角色和管理層次。

這兩個發現引發了同樣的問題：你所在的組織和團隊中，很可能存在認知多樣性不足問題。考慮到認知差異分布不均的問題（例如，實踐者多而發現者少），以及人們會根據自身的創新風格偏好來選擇角色和組織（例如，發現者更有可能成為藝術家和教師，而非高管和工程師），我們認為，大多數組織和團隊都缺乏理想的創新認知多樣性。

SMRT創新框架

為更有效地開展創新，組織需要在兩方面發力：具體來講，就是培養更多能夠發現問題的發現者；從更廣闊的層面上講，就是確保組織掌握所有創新風格。為了做到這兩點，我們提出了一個創新四步法，我們稱之為“SMRT”框架：

1. Structure（結構）平衡創新風格。

2. Model（模式）自上而下地展示創新風格的重要性。

3. Reward（獎勵）創造激勵機制，鼓勵發現問題。

4. Train（培訓）創造機會學習更多風格。

我們發現的最佳組織很好地詮釋了這些策略。雖然在我們的研究中，很少有哪家公司使用了一種以上的策略，但我們認為這些策略是互補的，使用四種策略將會加速企業的創新進程。

結構

管理者及其團隊在試圖解決復雜而定義不清的問題時往往會陷入困境，因為潛在的解決方案往往存在很大的分歧。如果管理者在面對分歧時，能夠準確識別并分離出所處的確切創新階段，他們可能就會知道，需要集結哪些人才來找出解決方案。但由于很少有人能夠做到這一點，這就意味著管理者首先并沒有合適的團隊架構來應對這些情況。

為了改進創新，管理者首先要問：我們的團隊卡在了創新過程的哪個階段？接下來，管理者需要識別并放大該階段所急缺的創新風格。例如，在谷歌黑客馬拉松的現場實驗中，我們發現敏捷實踐阻礙了創新，因為公司將團隊集中在創新過程的實踐階段，而非創意生成階段。在這種情況下，組織可以通過有意識別創造型人才并有意放大其貢獻度而受益。如果沒有發現者，組織可以要求其他團隊成員扮演這一角色。

即使你的團隊在優化或實踐上陷入掙扎，這也不能阻止你的創新。以某大型美國健康保險公司戰略開發團隊的經驗為例。在向高級管理層建議新公司戰略的任務中，該團隊無法就最終建議達成一致，陷入了困境。每當他們想提出一項建議時，就會有人堅持要修改，要將新的信息考慮在內或進一步豐富戰略。在分析他們的創新檔案時，我們發現該團隊完全由定義者組成，除了一名實踐者——行政助理。該團隊不再試圖達成完美的理解，而是引進了一些優化型和實踐型人才，使團隊成員多樣化，從而幫助其達成了管理層可接受的戰略。

模式

我們的研究發現，組織傾向于激勵和選擇具有特定創新風格的人。例如，需要進入市場的組織往往雇傭實踐者并激勵實踐行為；需要改進產品的組織雇傭優化者并激勵優化行為，以此類推。然而，創新過程需要四種創新風格，否則組織可能在一個創新領域成功而在另一個創新領域失敗。

因此，高層領導者面臨著一個挑戰（這也是一個機會），他們要自上而下地向整個組織展示當下所需的創新風格，這一點至關重要。這是可能的，因為創新風格是一種認知狀態，而非固定的人格特征，是可以從訓練中習得的。事實上，領導者的具體風格不如他們在創新過程中按需轉變的能力重要。

想想埃隆·馬斯克和他在太空探索技術公司（SpaceX）和特斯拉（Tesla）所扮演的角色。在SpaceX，馬斯克在很大程度上展現出一種發現者的風格：眾所周知，他通過炸毀火箭來了解它們如何工作（以及為什么它們不能工作）。他甚至將火箭爆炸稱為“快速計劃外拆解”（RUDs），以使這種活動正?；Ｍㄟ^模擬發現者行為的重要性，他鼓勵并允許SpaceX團隊也這樣做。然而，哪一種創新風格是關鍵任務，可以隨著時間的推移而改變。在他的另一家公司特斯拉，如今的挑戰已變成如何大規模生產的創新。這種創新需要優化思維。因此，馬斯克在特斯拉展現出一種優化者風格：當Model 3的生產嚴重落后于計劃時，馬斯克公開表示要睡在工廠地板上，直接監督Model 3的生產。

在我們的樣本中，一些領導者表現出了在創新過程中轉換風格的非凡能力，這為組織績效帶來了實質性的提升。

獎勵

由于員工會因為工作出色而得到獎勵，因此他們往往會想盡辦法避免工作范圍之外的問題。這也意味著，他們會想盡辦法避免發現新問題，特別是那些更加復雜、需要他們做更多工作或需要他們與不同部門合作的問題。這種行為非常普遍，以至于一些研究人員將這種發現問題的行為稱為“角色外行為”，即要求個人超越工作界限的行為。

通過實地研究，我們給出了明確的解決方案來消除這種限制：企業應該通過提供獎勵來吸引員工發現問題，而非僅僅為他們提供這樣做的自由。2020年，《華爾街日報》將3M的“15%規則”稱為“美國公司最被低估的創新戰略”。該規則邀請員工將15%的時間花在自己喜歡的項目上。此外，3M將發現問題作為每個員工工作描述的一個組成部分，方法是授權責任，鼓勵對錯誤保持相當大的容忍度，并確保每個部門至少30%的收入來自過去四年推出的產品。

在給予員工這種程度的自由后，3M可以通過多種方式來明確獎勵發現問題的人。他們的晉升“雙階梯系統”允許員工從兩條平行的階梯中選擇一條，在這兩條階梯上發展他們的職業生涯——兩者都有相同的工資和福利——一邊負責推進科學和產品，另一邊負責管理員工。這一系統激勵員工將才華發揮在最擅長的地方，消除了可能讓聰明的研究人員遠離科學的阻礙（也避免了聰明的研究人員變成糟糕的管理者）。3M享有盛譽的“卡爾頓協會”榮譽，通常被稱為“3M諾貝爾獎”，也表彰那些從根本上重塑了一個行業的人。重要的是，該獎項提名來自同事，而不是如大多數企業的典型做法那樣來自管理層。在我們的研究中，能夠發現問題的人是如此罕見，因此我們建議所有企業都建立激勵機制，鼓勵員工參與問題發現。

培訓

大多數商業培訓和商學院課程傾向于引導未來企業領袖向優化和實踐的方向發展。為什么？因為他們傾向于把已經解決的問題呈現給未來的領導者們。早在1973年，管理學界的思想領袖亨利·明茨伯格就指出，管理者把大部分時間花在了短期任務上。換句話說，正如我們自己在研究中發現的那樣，大多數管理者都是實踐者。但這是可以改變的。

例如，培訓員工的一種方法是讓他們暴露在問題密集的環境中。在對日本企業的一項研究中，我們發現，在表現最好的組織中，研發部門所聘用的工程師和科學家的職業生涯往往是從銷售而非研發部門開始的。當我們問他們為什么時，他們說：“我們不想讓他們認為，我們會告訴他們需要解決的問題是什么。我們希望他們了解客戶的問題。”這些企業還通過培訓員工對工作流程和當前工作方式的“不滿意”，開發出了行之有效的員工建議系統。他們將這些領域發現的問題稱為“金蛋”，即創新和改進的機會，以供團隊解決。同時，企業定期跟蹤創新成果并予以慶祝。

尋求創新

許多組織尋求創新，但很少有人知道如何創新。我們提出了一個藍圖，領導者可以通過掌握創新過程中的不同風格來實現創新。

雖然每一種創新風格都很關鍵，但最重要的是，領導者要承認、保護、鼓勵并獎勵作為發現者的員工。因為實現創新的第一要素是改變思維模式。與其將問題視為消極的障礙，領導者不如幫助員工將問題視為創新的機會，這種行為能夠推動創新走向成功。